编者按：2015年，“新常态”成为了酒钢人必须牢牢铭记的词语。面对经济下行压力加大、行业产能严重过剩、市场需求持续疲软的困境与挑战，这个曾经创造过诸多辉煌的西北地区最大的钢铁联合企业，亏损近百亿元，一度陷入“生死边缘”。与其说“新常态”被酒钢人所铭记，倒不如说在“新常态”下酒钢人学会了适应与顽强，让这个词被赋予了更加深刻的涵义。一年有余，酒钢全体干部职工逆势奋进，迎难而上，奋勇拼搏，发扬“艰苦创业、坚韧不拔、勇于献身、开拓前进”的“铁山精神”，强力深入推进供给侧结构性改革，打出一套精准施策、多点出击、持续发力的“组合拳”，打响了企业生存保卫战和减亏增效攻坚战，一举取得了扭亏为盈的阶段性胜利。即日起，本报先推出宏兴股份公司“改革之变”五篇系列报道，展示酒钢集团扭亏为盈背后的故事。

　　曾几何时，“实力最强”、“装备最优”、“效益最佳”，赋予它西北钢铁“大佬”的身份。

　　新常态下，“内忧外患”、“举步维艰”、“每况愈下”，扣给它“亏损王”这个沉重帽子。

　　生死存亡，突围的口子何在?突围的方向何寻?

　　2015年8月，酒钢拉开改革大幕，简政放权红利逐步释放。权力下放的同时，“责任”二字更加明晰，一条“硬杠杠”也格外醒目——盈利!

　　“收下”经营权、管理权、购销权等一系列“成人礼”，宏兴股份公司显然已经不再是集团“母体”膝下待哺的孩童，它必须作为酒钢各产业的“长子”，担负起改革创新的重任，直面市场，勇闯天下。

　　一年有余，宏兴股份这个历经过山车般境遇的上市公司，正在低调“重生”。数据显示，今年前三季度，该公司利润总额6.96亿元，同比减亏50多亿元，费用下降2.64亿元……

　　还是原来的人、原来的设备、原来的市场环境，一年之间，经营结果却天壤之别。亏盈之间，“重生”的密码是什么?

　　宏兴之变——机制

　　简政放权：从“五花大绑”到“手脚松绑”

　　从风光一时的西北“钢铁之王”到四面楚歌的“亏损大王”，并非“一日之寒”。

　　面对去年的巨额亏损，酒钢宏兴深刻反省，发现了一堆“要命”的问题，比如，内部管理体制、机制僵化，责、权、利不对等，基层各单位严重缺乏经营责任意识等。

　　“要命”的原因导致“致命”的结果：业绩下滑、成绩倒数、亏损扩大，社会声誉受到重创，“还能不能生存下去”的质疑接踵而至。

　　前路漫漫，未来到底该怎么办?这成为生死存亡的必答题。

　　“要解放思想，转变观念，主动作为，求新图变!”酒钢集团副总经理，宏兴股份公司董事长、党委书记程子建很清楚，酒钢集团改革放权，赋予了宏兴股份公司新的责任和使命，新常态下，必须要“变”，一切靠自己，闯出一条“新”的生存之路。若不“变”、无“新”，那西北第一家“倒下”的钢铁企业肯定是酒钢宏兴。

　　有了认识的深度，自然就有了行动的力度。

　　在生死攸关的时刻，酒钢宏兴吹响了深化改革、创新驱动、止滑减亏的“集结号”。一股求“变”的力量开始在厚厚的冰雪之下“抽丝剥茧”，酝酿丝丝生机。

　　开启改革的第一步是“放权”。

　　此前，该公司各基层单位并没有经营主导权，作为人事企管部门的负责人，张正展用“五花大绑”“九龙治水”等词语形象地作比喻。

　　这期间，除了有总的目标任务考核，各单位还有来自于各个职能处室的分项考核指标，名目繁多的考核项，像一条条绳子勒在各厂矿身上，彼此牵连、彼此制衡、彼此影响，动辄就越勒越紧，让人不敢轻举妄动。

　　久而久之，各厂矿一把手形成“车间主任”的管理模式，只管闷头生产，脑中已没有经营的概念。

　　拿炼铁用料来说，只有吃好料，才能保证少烧煤、某些指标不被考核，那么大家自然“不敢”去考虑经济用料，更“咬定”成本没空间了。

　　“要把各单位真正推向市场，让他们成为经营主体!”痛点往往也是突破点，程子建认为，解决酒钢宏兴的长远问题，激发活力、传导压力、共同努力是关键，而活力的焕发必须对固有的思想观念和体制机制进行“大换血”——

　　2015年下半年开始，针对企业长期存在的经营理念传统保守、管理模式呆板僵化等“顽疾”，酒钢宏兴加强思想、组织、制度建设，坚持问题倒逼，引导职工充分认清形势、转变观念，大力弘扬和践行“铁山精神”;引导职工明确责任、传导压力，树立过紧日子的思想;引导职工主动作为，凝心聚力，坚决打赢止滑减亏生存保卫战。

　　2015年8月，酒钢宏兴重新修订了《专业管理考核细则》，公司级的考核条款由原来的147条调整为9条，实现了考核的“松绑”：重点管控利润、成本、费用和产量指标，其他指标都属各单位内部考核权责。

　　同年12月，该公司下发负面清单，除公司直接开展和基层单位开展公司审批的事项之外，其余经营管理权限全部下放，赋予基层单位与经营管理主体责任相一致的机构岗位设置、选人用人、内部分配、生产模式调整和费用管理等权限，高度自主、高度授权，让厂矿长从“车间主任”向“企业家”转变，给其大展拳脚的空间。

　　2016年，酒钢宏兴将所有单位都按照各自属性分为三个管理中心，其中碳钢薄板厂、不锈钢分公司、炼轧厂等8家直接面对终端市场的单位划为利润中心，只考核利润和产量两项指标;将镜铁山矿、焦化厂、炼铁厂等不面对市场，其产品只在内部工序间结转的5家单位划为成本中心，只考虑成本和产量两项指标;储运部、检修工程部等只发生费用的4家单位划为费用中心，只考核费用指标。

　　“以前都是争着抢着吃‘好料’，现在都想尽一切办法找物美价廉的原料。”拿成本中心来说，机制改革后，5家单位“心无杂念”，眼中只有成本，镜铁山矿、焦化、选烧等各个环节以炼铁为核心，加大经济配料研究，挖空心思“抱团”降本。

　　今年以来，曾经被认为比“伸手够天”还难的生铁成本，一度降至1188元/吨，同比降低幅度近30%，首次步入全国先进水平，低于周边钢企，成为酒钢宏兴逆势扭亏的关键之一。

　　基层单位“当家做主人”，享受到“手脚松绑”畅快的同时，亦在市场实战中有了“柴米油盐贵”的深切体会。

　　“这一年最大的变化是没人来管你要人了。”作为酒钢宏兴人事“总管”，张正展的印象中，最常面对的就是基层单位的各类“申请报告”——我们人不够、我们岗位不够、我们编制不够……此前，各单位的机构、岗位、编制都是股份公司来设置，各单位经常打报告“要”。

　　诸如“提高劳动生产率”这样三令五申的事儿，通常是“左耳进右耳出”。

　　改革中，除生产经营类权限下放后，“工资怎么发”也是各单位说了算，遵循“增人不增工资、减人不减工资”的原则，这样一来，不仅没有追着要人要岗的了，还有很多单位主动减岗减人。“产能下降时，现在都不用我们提出要求，一些单位自己就申请安排富余职工顶替劳务用工了。”

　　数据显示，今年以来，酒钢宏兴内部各单位主动加压，后勤服务类业务外包全部由正式员工接替，检修外委业务通过内部优化、操检合一等措施由正式员工接替共节约费用3564万元，部分厂内运输业务通过降低业务量、减少厂内短倒和正式员工接替降低了近4000万费用。

　　活力释放的同时，压力也随之而来。

　　2016年，各单位群体考核与酒钢宏兴利润和本单位指标完成情况“双挂钩”，通过对各单位设置经营指标基础值、计划值和目标值，以经营结果量化收入水平，划分80%、100%、120%三级工资。从80%—120%，工资差额少则上百、多则几千，且完全取决于各单位的“成绩单”。

　　“阶梯式”的绩效工资，产生了一种无形的激励，为了多拿工资，每个干部职工都“劲往一处使”。

　　有奖就有罚。“如果基础值连续3个月完不成、全年累计6个月完不成，领导班子全部解聘。”这样的规定，也不是“唬唬人”。今年，连续亏损的榆钢公司领导班子全体“原地解散”，面向酒钢集团公司重新竞聘。

　　此外，酒钢宏兴对中层领导干部执行数十万至百万元的风险抵押制，原中层干部年薪由基本薪酬和绩效薪酬构成，新办法中绩效薪酬取消，中层干部收入由基本薪酬和风险抵押收益构成。而风险抵押收益只有两种结果，等额奖励或全额没收。

　　这也就是说，作为中层领导，如果你带领的厂矿没有完成任务，一年下来不仅没有“辛苦钱”，就连风险抵押金也“拿不回”。

　　此举一出，酒钢宏兴各厂矿长可谓“压力山大”，而恰恰是这样的压力却转变成“想尽一切办法”的动力，让经营主体责任真正“落地生根”，结出“活力之果”。

　　惟其艰难，更显勇毅。

　　“生产型”到“经营型”的转变，让原本的“一潭死水”逐渐变成了“源头活水”。

　　也正是由于这样的转变，让企业真正与市场接轨，焕发出强大的内生动力与活力，拽着深陷泥沼的酒钢宏兴一步步扭亏脱困，走向“重生”。